Problem Klienta

Długi czas odpowiedzi na reklamacje wywołał dyskusję, która swoim zakresem objęła: jakość procesów obsługowych i sprzedażowych; ryzyka powstawania dodatkowych kosztów operacyjnych; architekturę systemową, która ów proces wspiera; ilość zgłaszanych reklamacji, a co za tym idzie wydolność procesu oraz kwestię zarządzania odpowiednią obsadą pracowników. Bez podejścia procesowego i odpowiednich danych firma koncentrowała się wyłącznie na usuwaniu skutków problemu biznesowego, a nie jego przyczyn.

Podejście

Zostaliśmy poproszeni o diagnozę stanu obecnego oraz przygotowanie rekomendacji optymalizacyjnych w postaci szybkich, łatwych do wdrożenia zmian i rozwiązań procesowych. Kluczowym elementem była budowa wewnętrznego zespołu zarządzania procesami i wzmocnienie jego kompetencji (analizy danych procesowych, priorytetyzacji działań optymalizacyjnych, monitorowania postępu prac, prowadzenia cyklicznych przeglądów procesowych).

Głównymi produktami końcowymi prac była lista planowanych i uruchomionych projektów działań optymalizacyjnych, dashboard do zarządzania procesem oraz nowy rytm operacyjny spotkań dotyczących zarządzania procesem.

W wyniku prac udało się wdrożyć ponad 20 zmian w trybie natychmiastowym, podnieść cele procesowe oraz zdefiniować plan poprawy produktywności o 50%.

Problem Klienta

Pogarszające się od kilku lat wyniki finansowe firmy i utrata udziału w rynku spowodowały, że będący poza Zarządem Właściciele dużej prywatnej firmy stracili zaufanie do zespołu zarządzającego. Angażowanie nowych pracowników oraz firm zewnętrznych w przeszłości nie przyniosło zakładanych rezultatów. Na wielu kluczowych stanowiskach brakowało kompetencji pozwalających na rzetelną ocenę aktualnej sytuacji, zaplanowanie oraz przeprowadzenie koniecznych zmian.

Podejście

Wsparcie doradcze rozpoczęliśmy od analizy luki kompetencyjnej bezpośrednich podwładnych Zarządu, poprzez zaangażowanie ich w przygotowanie analizy stanu obecnego oraz definicję kluczowych projektów transformacyjnych. Następnie rozpoczęliśmy czasowe zastępstwo kompetencyjne i rekrutacje, lub wsparcie menedżerów w zdefiniowaniu i prowadzeniu projektów transformacyjnych. Kolejnym etapem było zaprojektowanie przekazania obowiązków i rozpędzenia nowych menedżerów. Ze względu na rozmiar zmian kluczową rolą GEM Consulting było nadzorowanie zmian rekrutacyjnych. 

Pierwszy etap projektu i pełne operacyjne przejęcie sterów przez nowy Zarząd i Radę Nadzorczą nastąpiło po upływie 24 miesięcy.

Problem Klienta

Klient borykał się z problemem rozbudowanej oferty produktowej oraz ograniczonymi możliwościami prezentacji produktów na ekspozycji. Zarządzanie ofertą odbywało się głównie porzez dodawanie nowych produktów a decyzje o wycofaniu produktów z oferty były trudne ze względu na brak jasnych kryteriów do ich podejmowania. 

Podejście

Analiza problemu wykazała brak jasno określonych ról i kompetencji niezbędnych do podejmowania decyzji o wdrażaniu i wycofywaniu produktów z oferty. Działania te podejmowane były w sposób nieustrukturyzowany oraz z zaangażowaniem osób, odpowiedzialnych za inne obszary biznesowe. Zaproponowaliśmy i we współpracy z Klientem wdrożyliśmy szereg rozwiązań.

W pierwszej kolejności przeprowadziliśmy warsztaty z udziałem przedstawicieli funkcji biznesowych zaangażowanych w proces zarządzania ofertą produktową, w wyniku których uporządkowaliśmy role, zakresy obowiązków oraz kluczowe procesy. Następny etap prac koncentrował się wokół ustrukturyzowania oferty produktowej w oparciu o przeprowadzone badania rynkowe oraz analizę dostępnych danych sprzedażowych. Na finalnym etapie opracowaliśmy narzędzia analityczne umożliwiające podejmowanie kluczowych decyzji produktowych.

Problem Klienta

Klient zarządzał portfelem produktów w oparciu o przekonania poszczególnych pracowników oraz presję ze strony działów produkcyjnych (zapasy materiałów, zaangażowane zasoby) niezależnie od fazy życia produktu i jego bieżących wyników sprzedażowych.

Podejście

Po zgromadzeniu danych przeprowadziliśmy analizę cyklu życia produktów oraz wydzieliliśmy specyficzne dla produktów etapy. W kolejnym kroku dokonaliśmy wstępnego porównania sytuacji produktów względem faz wzorcowych oraz opracowaliśmy dodatkowe wskaźniki/miary dotyczące stanu produktu i jego sprzedaży umożliwiające podejmowanie decyzji odnośnie dalszych losów produktu tj. jego rozwoju, dalszej obserwacji lub wygaszenia. Całość rozwiązania została ujęta w zautomatyzowanym narzędziu.

Narzędzie po okresie wdrożenia przejęte zostało przez organizację Klienta i stosowane jest do cyklicznych przeglądów i analizy portfela produktów.

Problem Klienta

Istniejąca sieć sprzedaży detalicznej była wynikiem pojedynczych decyzji, których nie łączył wspólny mianownik. Firma nie posiadała standardu w zakresie lokalizacji, powierzchni i rentowności sklepów, jednocześnie była otwarta na inwestycje w kolejne punkty sprzedaży.

Podejście

Zaproponowane przez nas rozwiązanie składało się z kilku elementów. Pierwszym było zbudowanie kompetencji wewnętrznych związanych z analizami geolokalizacyjnymi, oceną ekonomiczną projektów inwestycyjnych oraz ustanowieniem rytmu operacyjnego w tym zakresie. Drugi zakres naszego wsparcia opierał się na aktywnej analityce, zbudowaniu modelu geolokalizacyjnego, wskazującego na potencjał rynku we wszystkich miastach Polski i wypracowaniu docelowych standardów sklepów w zależności od potencjału rynku lokalnego. Ostatnim elementem było wypracowanie kompleksowej strategii rozwoju sieci sprzedaży, uwzględniającej plan otwarć nowych sklepów w okresie 7 lat. 

Wypracowany wspólnie z klientem cel strategiczny zakładał osiągnięcie 22% wzrostu przychodów ze sprzedaży, przy zwrocie z poniesionych inwestycji w okresie 5 lat.

Problem Klienta

Ręczny obieg faktur kosztowych w zdecentralizowanej strukturze obarczony licznymi stratami w procesie (m. in. czasochłonne i błędne opisy, nieterminowe płatności, nieprawidłowe rozksięgowanie kosztów).

Podejście

Po analizie manualnego procesu obiegu faktur i identyfikacji strat przygotowaliśmy business case dla projektu. Następnie wspólnie z Klientem opracowaliśmy wymagania biznesowe, mapy procesów (elektroniczny obieg dokumentacji - od rejestracji korespondencji w kancelarii po wstępną kontrolę księgową i przekazanie dokumentu do systemu księgowego) oraz makiety wizualizujące ekrany aplikacji. Wspieraliśmy klienta w poszukiwaniu zewnętrznego dostawcy systemu. Zapewnialiśmy stały coaching lidera po stronie klienta. Kluczowe dla powodzenia projektu było także opracowanie i nadzór nad procedurą testów nowego systemu. Wdrożony dla 9 tysięcy użytkowników system obsługuje ok 160 tys. spraw rocznie (w tym 56 tysięcy faktur), wpływających drogą papierową i elektroniczną.

Sprawność wdrożenia została doceniona nie tylko przez naszego Klienta ale także przez zewnętrznego dostawcę systemu.